市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Gartner公司所提出的雙模式IT（Bimodal IT）的愿景已經(jīng)準(zhǔn)確的把脈到了一些CIO們的想象力，但在實(shí)際工作中，業(yè)界觀察家們?nèi)匀粚τ谄髽I(yè)組織如何培養(yǎng)一個雙重角色定位的IT部門提出了質(zhì)疑。

對于那些正試圖在滿足他們的IT設(shè)備的日常維護(hù)需要的同時，還需要變得更像一家初創(chuàng)企業(yè)，采用靈活敏捷的方法技術(shù)之間進(jìn)行

平衡的企業(yè)CIO們而言，Gartner公司所提出的雙模式IT(Bimodal IT)這一概念貌似完美解答了所有的問題。

并非鼓勵企業(yè)CIO們撤掉并更換他們的核心、傳統(tǒng)遺留的系統(tǒng)，雙模式IT的方法建議企業(yè)組織組建一支模式一團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)將專注于維護(hù)企業(yè)內(nèi)部IT運(yùn)維的穩(wěn)定性和效率，使企業(yè)的業(yè)務(wù)保持正常運(yùn)作。

而與此同時，一家企業(yè)組織也需要執(zhí)行實(shí)驗(yàn)性和探索性方面的工作責(zé)任，以保持在市場中的競爭優(yōu)勢，應(yīng)對來自競爭對手的挑戰(zhàn)。而這方面的責(zé)任自然就歸屬于模式二團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)了。

在2014年，Gartner公司第一次分享了他們關(guān)于雙模式IT愿景的細(xì)節(jié)，并鼓勵和敦促企業(yè)組織的首席信息官們說，如果他們希望自己所在企業(yè)的數(shù)字化改造項(xiàng)目能夠順利實(shí)現(xiàn)的話，務(wù)必要積極接受這一新興的概念。

而到了現(xiàn)如今的2016年，鑒于雙模式IT獲得呼吁和重視的跡象再次出現(xiàn)，其競爭對手市場分析機(jī)構(gòu)Forrester公司則將這一概念描述為企業(yè)組織的“致命的缺陷”。而業(yè)界觀察家們聲稱企業(yè)組織所采用的相關(guān)策略，已經(jīng)導(dǎo)致雙模式IT的觀念在一些企業(yè)的IT部門得到了普及。

企業(yè)組織已經(jīng)在開始利用業(yè)內(nèi)的所謂專業(yè)術(shù)語來區(qū)分模式一和模式二這兩種不同的IT工種了，IT服務(wù)供應(yīng)商Automation Logic公司的首席顧問克里斯·薩克斯頓表示說。

在2016年4月在倫敦召開的DevOpsDays會議上，薩克斯頓表示說，現(xiàn)如今，在企業(yè)組織的IT部門內(nèi)部聽到使用’我們和他們’這兩個所謂的術(shù)語來形容模式一和模式二兩個不同的團(tuán)隊(duì)已然相當(dāng)普遍了，同時被用來代替使用的還有“烏龜”和“兔子”，用于區(qū)分他們做的不同的工作類型和節(jié)奏。

但是，相比之下，較之在企業(yè)組織的IT部門內(nèi)部使用諸如“垃圾團(tuán)隊(duì)”或“慢團(tuán)隊(duì)”等描述來形容IT部門內(nèi)部的模式一團(tuán)隊(duì)及其成員而言，“烏龜”和“兔子”這樣的描述的不公平程度和貶義性已經(jīng)很輕微和溫和了，他補(bǔ)充說。

另一方面，用來描述模式二團(tuán)隊(duì)的術(shù)語往往傾向于使用更積極的詞匯，如“好團(tuán)隊(duì)”、“快團(tuán)隊(duì)”等。

值得指出的是，出于語境的目的，Gartner公司更傾向于使用更中性的術(shù)語，他們經(jīng)常將模式一團(tuán)隊(duì)的成員們比作馬拉松運(yùn)動員，而模式二團(tuán)隊(duì)的成員們更像是短跑運(yùn)動員。

無論如何，試圖以這種方式來企業(yè)區(qū)分內(nèi)部IT部門的這兩個群體，或?qū)砥髽I(yè)內(nèi)部IT部門的分裂，同時也損害了模式一團(tuán)隊(duì)成員所做的工作的重要性，薩克斯頓補(bǔ)充說。

“當(dāng)我在IT靈活敏捷團(tuán)隊(duì)工作時，周圍團(tuán)隊(duì)員工都具備我們正在努力實(shí)現(xiàn)的企業(yè)IT服務(wù)現(xiàn)代化領(lǐng)域相關(guān)的專業(yè)知識、被服務(wù)的業(yè)務(wù)部門的相關(guān)知識、而且他們都是具備組織經(jīng)驗(yàn)和熟練IT知識的從業(yè)者。”他說。

“他們可能并沒有使用最新的和最好的工具，但他們熟悉其中的大部分，并且他們中的大部分都勇于應(yīng)對挑戰(zhàn)。”

數(shù)字化鴻溝

為了實(shí)現(xiàn)更高的效率和業(yè)務(wù)敏捷性正推動著大多數(shù)企業(yè)組織實(shí)施其數(shù)字化改造工作項(xiàng)目。因此，在企業(yè)組織的同一部門組建兩組團(tuán)隊(duì)來爭奪企業(yè)內(nèi)部控制著資源分配的人員的注意力是不合邏輯的，正如Forrester而指出的。

“當(dāng)一家企業(yè)組織需要推動業(yè)務(wù)發(fā)展速度和靈活敏捷性的時候，在內(nèi)部組建兩支團(tuán)隊(duì)，然后在資金、資源、技術(shù)和業(yè)務(wù)上進(jìn)行競爭是沒有意義的。”分析師在題為《雙模式IT的虛假承諾報(bào)告》中指出。

Gartner公司的研究副總裁Simon Mingay告訴Computer Weekly網(wǎng)站的記者說，企業(yè)組織可以采取預(yù)防措施，來阻止模式一和模式二的成員之間產(chǎn)生數(shù)字鴻溝。

“為了防止企業(yè)IT部門內(nèi)部的’他們和我們’這樣的企業(yè)文化的出現(xiàn)和發(fā)展，至關(guān)重要的是您企業(yè)組織要有一個宏愿，其關(guān)系到貴公司的數(shù)字化改造，每個人都在實(shí)現(xiàn)這一愿景的過程中扮演著重要的作用。”他說。

“認(rèn)為所有涉及到數(shù)字化方面的工作都是由模式二團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)處理，而模式一團(tuán)隊(duì)僅僅只是在處理一些簡單基本的日常維護(hù)工作的理念是嚴(yán)重錯誤的，而且也是不符合實(shí)際情況的。”

確保以正確的方式來描述兩個工作團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容也是CIO的責(zé)任，并且他們的工作都需要得到認(rèn)可，而他們的工作努力需要獲得同樣的回報(bào)。

“在企業(yè)組織內(nèi)部，總是讓模式二團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)接觸和處理所有的時髦的新興事物，并賦予他們所有的投資和發(fā)展的機(jī)會是不應(yīng)該的。因?yàn)殡p模式IT的成功需要對兩個不同方向的同時兼顧，同時重視對于雙方的投資與發(fā)展。”Mingay表示說。

“重要的是，這兩個模式團(tuán)隊(duì)都需要打造公開和透明工作的風(fēng)格，那他們的工作內(nèi)容應(yīng)該與企業(yè)組織當(dāng)前的優(yōu)先處理事項(xiàng)相匹配，并能夠公平的獲得公司的股權(quán)獎勵，以及相關(guān)的表彰和發(fā)展機(jī)會。”

雙模式IT與創(chuàng)新

而關(guān)于雙模式IT的概念將如何有助于推動企業(yè)長期的創(chuàng)新這一問題也很自然的應(yīng)運(yùn)而生了。

這個觀點(diǎn)問題的討論似乎是源于一些用戶和市場觀察家們對于在企業(yè)IT項(xiàng)目進(jìn)行期間，其模式一和模式二團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行協(xié)同合作的理解的混亂所造成的。

事實(shí)上，薩克斯頓認(rèn)為，如果在模式一團(tuán)隊(duì)以某種形式的協(xié)作干預(yù)缺席的前提下，模式二團(tuán)隊(duì)所執(zhí)行的任何實(shí)驗(yàn)性和探索性的工作都不太可能被更廣泛的業(yè)務(wù)部門所采用。

“模式二的工作就像是打造一瓶插花——您最初得到剛剛綻放盛開，長勢十分喜人的鮮花，您的工作過程不會受到任何進(jìn)程、變更控制和其他條條框框的束縛，但最終這些鮮花還是會死，因?yàn)槠錈o法在相應(yīng)的系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。”他說。

“以任何孤立的形式，您不可能能夠真正開發(fā)出一款應(yīng)用程序，因?yàn)槟膽?yīng)用程序?qū)⒂幸欢螘r間需要連接到其他應(yīng)用程序和服務(wù)，而方面的工作則更可能是模式一團(tuán)隊(duì)所擅長的了。

“雙模式IT有時反而會適得其反，因?yàn)槠洳荒転槠髽I(yè)組織帶來長期持續(xù)的創(chuàng)新，而這恰恰是其聲稱要做的主要事情。”他補(bǔ)充道。

而美國政府的聯(lián)邦總務(wù)署(GSA)機(jī)構(gòu)的交付架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的副局長Jez Humble也是這樣看待雙模式IT的，他最近撰寫了一篇題為《雙模式IT的核心缺陷》的博客文章，專門探討了這個問題。

在這篇博客文章中，他表示說，對于那些追求采用一種雙模式IT戰(zhàn)略的企業(yè)組織而言，他們可以說是正把自身的長期競爭力處于風(fēng)險(xiǎn)之中。

Humble寫道，這是因?yàn)楝F(xiàn)如今大多數(shù)的企業(yè)組織的IT預(yù)算仍然主要被鎖定在由模式一小組所負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)IT設(shè)備組件的日常維持方面。

“而那些未能超越Gartner公司的建議的企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)們最終會進(jìn)一步使得其所在的企業(yè)落后于市場競爭。”Humble寫道。

“他們將繼續(xù)投入更多的資金用以維持傳統(tǒng)遺留的系統(tǒng)，而隨著時間的推移，這些傳統(tǒng)遺留的系統(tǒng)將變得日益復(fù)雜和脆弱，而無法通過采用靈活敏捷的方法獲得預(yù)期的投資回報(bào)。”

出于這個原因，企業(yè)組織可能會發(fā)現(xiàn)：遵循雙模式IT的辦法在其所服務(wù)的企業(yè)組織顯著放緩了數(shù)字化改造轉(zhuǎn)型的步伐，薩克斯頓在后續(xù)采訪中告訴Computer Weekly的記者說。

“我不喜歡雙模式IT的其中一個原因是，其以一種您企業(yè)的IT轉(zhuǎn)型將需要15到20年的方式，確立了您企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的不利部分，而您只能等待一大堆東西的凋謝，而不是積極地實(shí)施改造。”他說。

但是，Mingay很快就推翻了這一觀點(diǎn)，并解釋說：較之他們對于傳統(tǒng)遺留IT系統(tǒng)的運(yùn)維支持，模式一團(tuán)隊(duì)在企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)行方面的幫助和支持作用更大。

他解釋說：“模式一團(tuán)隊(duì)所關(guān)注的其中一個重點(diǎn)便是核心或傳統(tǒng)環(huán)境的改造和更新，而這需要大量的創(chuàng)新。”

“如果所有企業(yè)組織所做的僅僅只是投資于模式二團(tuán)隊(duì)，那么模式二團(tuán)隊(duì)的能力將很快會碰壁，因?yàn)槠髽I(yè)的核心環(huán)境限制了他們的能力發(fā)揮。”

兩個團(tuán)隊(duì)之間需要互動，鼓勵。幫助模式一團(tuán)隊(duì)了解，并開始利用更多DevOps友好和迭代的進(jìn)程。這是在企業(yè)IT團(tuán)隊(duì)內(nèi)部消除“他們和我們”這樣的稱呼和態(tài)度的另一種方式，Mingay補(bǔ)充說。

意見分歧

關(guān)于雙模式IT的一個常見的誤解是，模式一工人僅僅依靠“瀑布式”的方法交付項(xiàng)目，而模式二團(tuán)隊(duì)的成員則采用更靈活的技術(shù)模式和技術(shù)迭代。”Mingay說。

“模式二總是重復(fù)迭代的。模式一很可能更多是采用“瀑布式”的方法，但我們絕對會鼓勵企業(yè)組織在其模式一團(tuán)隊(duì)采用迭代的方法。”他說。

盡管Gartner公司的雙模式IT的概念可能理論上對于企業(yè)組織的CIO們而言是有意義的，但成功的IT實(shí)踐管理在很大程度上將歸結(jié)為企業(yè)組織如何選擇其IT指導(dǎo)原則。

薩克斯頓說，企業(yè)組織不應(yīng)該努力打造一個兩層的IT架構(gòu)，而應(yīng)該考慮建立多學(xué)科團(tuán)隊(duì)，混合了模式一和模式二的IT工作人員，以及其他業(yè)務(wù)部門的成員的團(tuán)隊(duì)。

這也有助于解決由Forrester公司在其報(bào)告所提出另一個問題。其分析師指出，在企業(yè)組織內(nèi)部將IT部門分成兩個團(tuán)隊(duì)，或?qū)⑹沟迷摬块T進(jìn)一步面臨與企業(yè)組織更廣泛的業(yè)務(wù)部門疏遠(yuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

“小型的、多學(xué)科的團(tuán)隊(duì)模式是奏效的，因?yàn)樗麄兌际且匀藶楸镜?，而且他們是朝著解決企業(yè)文化問題而著手的。”薩克斯頓說。

“而且他們工作的成本價格也相對便宜，很容易從一個單一服務(wù)開始，并圍繞其建立一支團(tuán)隊(duì)”。
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